此外，从2007年至去年，亚马逊的员工总数增长了超过3倍。这一增速在标准普尔500指数公司中排名第6。在这一名单上位列亚马逊之前的公司包括CenturyLink，但后者的员工增长来自于大规模并购。在这段时间内，亚马逊以12亿美元收购了Zappos，这笔交易带来了约1600名员工。

随着美国经济衰退逐渐过去，亚马逊的营收保持增长，而招聘也在稳步推进。2010年，亚马逊的每员工销售额超过100万美元，高于2007年时的87.3万美元。不过，这一指标去年下降至约85.6万美元。

目前尚不清楚亚马逊员工中有多少是兼职员工。不过，亚马逊的大举招聘仍引起了外界的密切关注，即亚马逊是否以负责任的态度进行扩张，在公司发展中避免利润率的滑坡。今年第一季度，亚马逊的运营利润率为1.5%，低于去年同期的3.3%。

Stifel Nicolaus分析师乔丹·洛翰(Jordan Rohan)表示，较快的招聘速度可以被认为是信心的体现，但投资者可能并不愿意公司利润率出现下降。亚马逊发言人则拒绝对此置评。

亚马逊近年来的招聘主要是为了发展物流中心。去年，亚马逊新增了17个物流中心，并计划今年再新增13个，这将使亚马逊物流中心总数达到82个。此外亚马逊还在发展多方面业务，包括原创电视剧和高端时尚商品零售。相对于亚马逊的核心业务，这些业务未来面临着更大的不确定性。

亚马逊近期的招聘也反映了该公司在各个业务领域的需求，例如女性服装网站Shopbop.com的软件工程师、德国礼品卡业务的营销专家、硅谷研发部门Lab126的Kindle开发人员、英国流媒体服务提供商LoveFilm的内容授权律师，以及田纳西州物流中心的医生。

此外，亚马逊还在为一个新的实验室寻找主管，该实验室将开发“前所未有的方式”用于招聘。该实验室将专注于“理解应聘者的生活轨迹，而不仅仅是某一领域的专业性”。

亚马逊高管在上月的财报电话会议上表示，第一季度的招聘大部分是在运营和客服领域，此外还在圣诞节假期中招聘了一些临时工。(张帆)

这家占地约7万平米的仓储运营中心完好地体现了技术和电商巨头亚马逊所有的优势经验，也体现了其在中国的探索。

“总是有人说，亚马逊最强大的是IT系统，而中国是复制了这一系统，但这种说法是错误的，中国的系统和管理绝对不是复制的。”亚马逊中国周涛表示。

9个月建成的仓储中心

亚马逊天津运营中心于2012年2月2日正式启动，是亚马逊在中国的第11家运营中心，目前，这家运营中心1期工程约为7万平方米。推开窗户，便可看到窗外黄沙弥漫的工地，那是正在建设的2期工程，预计今年年底便会建成投入使用。

“实际上，仅就1期工程而言，亚马逊天津这一7万平米的运营中心从设计到施工共耗时9个月，当然，正常的设计建设周期应该是1年，我们加快了速度。”周涛称。

而此前，业界曾对仓储运营中心的建设速度有所困惑。比如，此前有媒体报道称，京东商城曾在2010年4月便高调宣布的上海“亚洲一号”物流中心计划，直至2011年9月，才最终取得土地，2012 年4 月才开始动工建设，不知何时投入使用。而亚洲一号的面积较亚马逊天津运营中心面积大1/3。

周涛对于竞争对手的仓储建设周期并未予以评价，他只是表示：“我们有自己的经验，而且亚马逊是一家轻资产的公司，不会去购买土地，成为一家房地产公司，所有的运营中心的地都是租用的。”

一些细节也显示了亚马逊对仓储建设的控制成本考虑。根据观察，亚马逊天津运营中心没有安装中央空调，而是采用1平米3元的绝热保温层、大型工业风扇和暖气，进行较低成本的温度控制。

不过，亚马逊方面拒绝披露天津运营中心的造价总额。

亚马逊式管理

尚未进入亚马逊的仓储中心，笔者便对其要求之严格感到吃惊。

亚马逊方面要求参观者几乎所有的随身携带物品都不得带入库房，这包括：手机、首饰（项链、手链、戒指、脚链、耳环等）、钥匙饰品、钱包、手表、香烟、打火机甚至食品和水。

而出入库房的人需要刷卡并进行类似于机场的全身安检。另外，亚马逊的管理人员还在库房门口张贴一张告示，称某犯罪嫌疑人多次进入库房盗窃，已被警方抓捕，并将判刑3年，以此对进入者进行警示。

“只有进行严格的管理才能保证用户库房商品的安全和避免混乱。”亚马逊内部相关人士表示。

在库房内部，亚马逊更是制订了详细的收货（从供应商处采购）及出货流程（发用户订单及转仓货物）。

其中，亚马逊的出货流程包括：打印订单、拣货、合并货筐、配货、扫描检验、扫描包裹、分拣、移动包裹、订单发货以及调拨发货、调拨包装、移动调拨箱、调拨发货、返厂包装、返厂发货。

根据周涛的披露，目前，亚马逊天津运营中心共有员工780名，基本的比例为1名运营经理管理50名仓库流水线员工。以此计算，这一运营中心的管理经理不足20人。

“我最为关注的便是精细管理和标准化作业。比如某个模块需要几个员工，员工在任何一个环节出现疑问需要怎样解决，这是管理的重点。”目前，全面负责北方区运营中心日常管理与运营的周涛表示。

天津运营中心还专门开设了一间大会议室作为运营经理的培训基地。“运营经理对员工的管理是有技巧和难度的，比如，经理需要根据系统、订单数和员工数，即时安排员工的岗位和工作时间，保证发挥最大效率。”周涛称。

中国式系统

众所周知，亚马逊强大的IT技术系统是其全球扩张业务的主要优势，而此前有舆论认为其在中国发展的核心优势便是可以复制系统。

但亚马逊中国的管理人员们显然并不同意这个观点。“亚马逊中国和全球其他分公司的IT系统基础架构是相同的，但其他的，并不相同，这并不是一个简单的复制。”周涛表示。

根据周涛的表述，中国市场与美国市场最大的不同便是要求快速的配货、发货，比如在美国，一个订单3天到达非常正常，但在中国，却要求当日达或者次日达。

“在中国，消费者的需求便是尽快收到货物，所以我们便承诺在许多城市当日达、次日达，但这就要求系统发生巨大改革。以仓储运营为例，当日达的订单要求两个小时便出库，次日达的订单要求3小时出库，种种细节和系数都要改变。”周涛称。

为此，亚马逊在美国和印度组建了大规模的系统支持团队，已解决各个分公司的需求。比如，亚马逊中国内部搜集系统改动需求，由中国相关技术人员作出可行性评估，然后提交位于美国、印度的支持团队，系统团队进行开发，随后实验、优化。

“我们的系统永远都是在更新的，每一天都不相同。”周涛表示。

中国与美国其他国家的不同点还在于自动化水平的高低。今年3月，亚马逊宣布以现金7.75亿美元收购一家名为Kiva Systems的机器人制造公司，以实现全自动化的仓储拣货。而在美国，亚马逊已经开始逐步实现仓储的机器人操作。不过，在中国的仓库中，亚马逊的全自动化似乎没有实现的愿望，从收货到拣货发货，依然是采用人海战术。

“全面采用机器人并不见得会更好管理，更为重要的是，在中国，如果核算比较人工成本和机器人成本，还是人工成本更为核算。”周涛表示。

不过，随着中国经济的改变，人工成本也在攀升，而亚马逊中国负责人表示，如果人工成本超过机器人的投入成本，或许，他们也将作出改变。

亚马逊中国的一些本土化的革新也在影响其全球的业务。“在中国，我们首先建立了自配送队伍，这一经验已经复制到了美国，并在迈阿密等人口集中的城区进行试验。再比如，在中国，我们发现消费者更喜欢点击页面弹出新的窗口而不是直接覆盖原有页面，这一经验被复制到日本，并获得了好评。”周涛称。

当然，亚马逊一些定制的关键性设备也在复制到各地的仓储中。在天津运营中心中，那些叫做Cubi Scan的设备可能是亚马逊最为秘密的武器。通过这些设备，工作人员可以测量商品的长宽高及重量等参数，并输入系统，以此计算并分配储存的位置。

“这是我们关键性的设备。”周涛表示。（林丰蕾）

Quora联合创始人亚当·德安捷罗(Adam D’Angelo)已经在Quora.的页面上给出答案：花在亚马逊上。

原来，亚马逊除了拥有大量网上商店外，还向创业公司Quora出租云计算服务。这样的话，Quora就不必费心劳神地购买服务器，租赁数据存储中心了。亚马逊旗下的云服务部门名为Amazon Web Services，其主要服务之一便是弹性云主机(Elastic Compute Cloud，也称为EC2)。

德安捷罗表示：“我们将一大笔钱投到EC2及其他的亚马逊网络服务系统中。未来我们或许会把资金投入到更适合运营基础设施的地方，但目前EC2是我们的选择。”

据悉，当前Quora有35名员工，招聘还在继续。本次融资剩余的资金将被存储在银行账户中作为经济衰退时的不时之需。德安捷罗称，Quora2010年第一轮募集的资金目前仍剩余约550万美元。（小川）

(本文来源：网易科技报道 )

以下为报告全文：

在对亚马逊的关键业务进行新的深入分析之后，我们将亚马逊股票评级从“中性”上调至“跑赢大盘”。

我们的研究显示，近期交付中心的成本压力增大是由于2010年至2011年交付中心建设的加速，以及亚马逊交付(FBA)服务的增长，而并不是由于经济的结构性改变。

我们认为亚马逊的综合运营收入(CSOI)利润率将于2012财年下半年趋于稳定，并将于2013财年得到提升。首先，由于数字产品和亚马逊网络服务的营收提升，亚马逊的毛利率将得到提升。其次，随着过去2年中新建交付中心的成熟，交付效率将得到改进。

因此我们将亚马逊2012财年CSOI预期提升12%，至17亿美元，同时提升对亚马逊的长期预期。我们的预期高于分析师平均预期。如果我们的分析正确，那么亚马逊2013和2014财年的CSOI将分别为32亿和45亿美元。

亚马逊并不经常进行股票回购。自2001年以来，亚马逊只有5个季度回购过股票。因此，我们认为亚马逊近期的股票回购是一项非常值得关注的举措。根据以往经验，在进行股票回购的12个月之内，亚马逊股价跑赢标准普尔500指数的幅度达到132%。

根据我们调整后的预期，以及我们小幅下调亚马逊的长期资本支出预期，根据DCF估值法，我们将亚马逊的目标股价从190美元上调至270美元。

巴诺书店上月推出了新款Nook阅读器，当时许多业内人士就认为，亚马逊推出新款Kindle将只是时间问题。巴诺书店从4月底开始销售价格139美元、内置光源的Nook Simple Touch with GlowLight。这款电子阅读器获得了评测网站的好评，而巴诺书店也表示销售情况良好。

到目前为止，电子墨水屏的主要卖点在于适合户外阅读，即使是在很强的光线下，同时非常节能。尽管没有背光将减轻眼球疲劳，但这样的产品也无法在黑暗或弱光环境下使用。为了解决这一问题，用户只能购买外置光源。亚马逊出售的带光源外壳Kindle Touch Lighted Leathre Cover售价为59.99美元。

巴诺书店表示，新款Nook阅读器内置的GlowLight光源是一个重要不同点。有传闻称，亚马逊也将在下一代Kindle阅读器中内置光源。美国科技博客TechCrunch近期报道称，亚马逊已经收购了芬兰的光源技术公司Oy Modilis，而亚马逊设计实验室Lab 126已开发出了带光源的电子墨水屏Kindle阅读器。

目前最大的问题在于，带光源的新款Kindle阅读器售价多少。消息人士称，亚马逊可能会维持售价不变，或略微上调售价，以保持一定的利润率。

NPD集团下属DisplaySearch副总裁珍妮弗·科尔格罗夫(Jennifer Colegrove)也表示，亚马逊可以在产品中加入前置光源，因为元件成本并不是很高，而亚马逊的显示屏功耗也很低。

根据消息人士的说法，除带光源的Kindle阅读器外，亚马逊还将推出新款Kindle Fire平板电脑。该产品预计将于今年秋季推出，而具体时间则将接近圣诞节假期。第一代Kindle Fire于去年11月推出。(张帆)

【TechWeb报道】5月14日消息，盛大果壳电子CEO郭朝晖透露，亚马逊Kindle Phone已经在深圳代工厂生产。

郭朝晖微博称：“我看见了Kindle Phone，老东家亚马逊的手机，又想到一块儿了。”

郭朝晖在与TechWeb连线时透露，他于深圳代工厂看到Kindle Phone以及产品包装盒，但无法确定是试产还是量产。

此前《连线》杂志发表分析文章称，Kindle智能手机很可能于今年第四季度上市，售价预计为150美元左右。

近日消息人士透露，盛大Bambook手机将在6月6日正式发布。对此，郭朝晖回应称具体时间不便透露。

据盛大披露的手机配置单，盛大手机将搭载A9架构双核，采用1GHz双核处理器、高清qHD的4.3寸夏普屏，像素密度256dpi，支持960×540分辨率和多点触控。盛大手机硬件方面由盛大北京创新院负责、软件由盛大上海研究院负责，并由ARM、爱立信与盛大联合开发、优化。（可心）

(本文来源：TechWeb )

从6月19日开始，亚马逊Kindle电子书阅读器与平板电脑用户将可在相互之间借阅《哈利波特》系列电子书，包括英文、法文、意大利文、德文与西班牙文版本。

亚马逊此举旨在鼓励更多人使用Kindle设备并订约其Prime服务。

该公司未透露其为获得这一许可支付了多少资金，但来自CEO贝佐斯(Jeff Bezos)的言论暗示，此项交易是亚马逊投巨资促销Kindle设备及Prime服务的计划的一部分。

亚马逊的借阅图书馆目前拥有超过14.5万本可免费借阅的电子书，拥有Kindle阅读器的Prime用户最多可每月借阅一次图书。(漩矶)

摘要：Netflix 主营流媒体，内容数量庞大，推荐系统强大，订阅观看为主，终端主要是电视机。Amazon Instant Video是亚马逊数字产品零售的组成，拥有亚马逊庞大的用户基数、技术架构、及支付手段，点播付费模式为主。Vudu被收购前已拥有一定用户基础，并和影视公司建立了合作关系，收购该业务可以作为沃尔玛在线销售的延伸，但并未能实现和沃尔玛核心业务的协同效应。Apple TV作为iTunes生态圈的延伸，将推动iTunes影视内容的销售，华纳兄弟目前已参与合作，今后可能会有更多的影视公司加入iTunes，将其作为重要分销渠道。Hulu+背后有影视巨头提供独家播放内容，但巨头有意出售该公司，未来的竞争形势不明朗。

这里将分享这些网站，从内容、付费模式、收看终端、以及平台优势等方面的对比：

Netflix

内容庞大：Netflix于去年开始，全面执行转型流媒体业务为主的策略，加大流媒体视频内容采购，特别是加大对当季热门新剧的购买。截至2011年12月31日，公司版权库内容净值19.6亿美元：其中仅流媒体内容净值就高达19.2亿美元，同比上年同期的2.98亿美元大增；DVD内容净值4662万美元，比上年同期的6356美元下降。由此可以看出Netflix对流媒体业务投入的决心。

订阅观看：2011年7月，Netflix宣布不再打包流媒体和DVD套餐服务，用户需要单独订阅纯流媒体服务或者邮寄DVD业务，两项服务的月租金均是7.99美元。此次突然大幅提高订阅费，导致用户增长放缓甚至流失。

终端：跟Amazon Instant、Vudu、Hulu+等的PC及移动端点播观看模式不同，Netflix的抢占核心是“客厅”，即电视机。Netflix的目标是通过直接订阅或间接订阅的方式，抢占电视机终端，直接参与同Cable、PayTV等付费电视台的竞争。目前，Apple TV机顶盒用户已可以订阅Netflix服务，Netflix目标是，微软Xbox 360、以及Sony PlayStation等设备，都可以整合Netflix的订阅服务。

平台优势：Netflix拥有先进的算法，他的推荐系统能够通过用户观看行为准确的进行内容推荐，并且十分注重用户体验的改进。公司已率先布局了海外市场，在加拿大、拉美地区、英国、爱尔兰几个地区开展了国际流媒体业务，并决定在国际业务取得盈利之前，将停止开拓新的海外市场。

Amazon Instant Video

内容：亚马逊在数字阅读领域的王者地位不容置疑，早前在Mp3音乐领域的竞争失手，被iTunes打败，如今，竞争格局尚未稳定的流媒体视频领域，成为亚马逊不可错失的机遇。Amazon Instant目前为用户提供丰富的电影、电视节目点播服务。版权库内容数量超过100,000部。

点播观看或下载：亚马逊目前只为北美地区用户提供点播及下载服务，按照不同类型、热播度、上映期等，每部影片的定价不同，下载的视频可以储存在亚马逊提供的云端。此外，Amazon Prime用户可以免费享受部分流媒体视频的免费收看，该服务主要目的是对Amazon Prime的推广。

终端：PC、Kindle Fire等移动设备。

平台优势：流媒体业务首先拥有亚马逊平台庞大的用户基数、基数架构、以及便捷的支付手段。其次，该服务是亚马逊生态系统的重要组成，满足亚马逊用户对于数字产品的需求，同通过Kindle Fire等移动设备，将服务更好的拓展。

Vudu

内容：2010年沃尔玛以1亿美元的价格收购了Vudu，并将Vudu电影整合到了沃尔玛的线上销售网站中，但同时保持了Vudu网站的独立运营。Vudu与大多数好莱坞电影制片商有合作关系，目前总计提供15832部电影、电视剧。

Vudu最初只通过机顶盒提供流媒体电影，随着用户需求的增长，开始提供下载功能。

平台优势：在被收购前，Vudu的高清电影已形成口碑，有一定用户基础。同亚马逊一样，数字产品的销售，是公司线上业务的重要补充，但对于沃尔玛而言，如何将该业务与公司核心业务融合仍是个问题。

Apple TV

苹果公司今年年初发布了Apple TV的1080p高清视频播放机顶盒，可以提供影视、音乐、图片、打印、游戏等多种家庭娱乐功能，该产品最为iTunes生态系统的延伸，将更好的推动iTunes 视频内容的销售。华纳兄弟影业已宣布开始在iTunes上销售1080p视频，首批电影将包括300款经典篇目 Batman Begins, Clash of the Titans, Happy Feet, Speed Racer和The Dark Knight等，价格为15美元。随着该项服务的拓展，以及苹果电视机稍晚时候的是退，今后可能会有更多的影视公司加入iTunes平台，将其作为重要分销渠道。

除iTunes 的内容下载播放外，Netflix、Youtube网站内容目前也可以通过Apple TV播放，但猜测Netflix的服务需要订阅。此外，iCloud功能帮助实现，用户通过Apple TV下载的视频，可以通过其他iOS设备重复下载。

Hulu+

背后影视巨头（新闻集团、沃特迪士尼、康卡斯特和NBC环球）提供的独家内容，用户可以选择通过PC或移动设备，点播或订阅收看。

然而，从去年开始，就传出这些巨头有意出售Hulu，并愿意向收购方提供一定年限的节目播放权，以及独家独家播放权。据说，苹果、谷歌、雅虎和AT&T有曾表示过收购意向。

观点：对比发现，Netflix目前在流媒体领域的优势仍最为明显，最看重的是他的客厅战略，虽然亚马逊、沃尔玛、甚至Hulu在付费订阅都拥有各自的优势，但主攻策略的并非客厅。虽然海外扩张造成了Netflix近期亏损，但随着伴随海外业务的成熟，攻克客厅这个巨大的市场，相信实现盈利并非难事。此外，苹果可能会成为netflix未来极为重要的竞争对手，无论是采取和影视公司直接合作，或是收购诸如Hulu这样一个视频网站，都将推动iTunes在视频领域建立起巨大的竞争。（i美股 李妍）

亚马逊正在突破低价传统，向高端服饰扩展。

导语：5月8日出版的美国《纽约时报》印刷版刊文称，一贯以低价示人的亚马逊如今却开始发展高端服饰业务。虽然该公司承诺不会沿用低价战略，但却难以服众，传统零售行业早已风声鹤唳。

以下为文章全文：

重大计划

亚马逊(微博)很重视新制定的重大计划，甚至专门聘请三位女性试穿8号鞋，方便用户了解详情，而且还是全职。除此之外，借助专利技术，这家网络零售商每天都会在摄影工作室内拍摄3000张时尚照片。

由于提供免费送货，甚至免费退货服务，亚马逊每年都会花费数亿美元的成本。但它却乐此不疲，为的就是吸引回头客。在先后席卷出版、电子和玩具行业后，亚马逊又开始在高端服饰领域故伎重演：不惜一切代价做大做强。

“这是开张的第一天。”亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)近期接受采访时说。尽管对利润讳莫如深，但他还是透露：该公司将投入巨资说服顶级时尚品牌，让他们相信，亚马逊是朋友，不是敌人。

在传统零售行业，很多大型品牌都与亚马逊势不两立，而且已经准备好为生存而战。“它有定价自由，可以随意收费。这对品牌而言是一个巨大的威胁。”美国市场研究公司Forrester(微博) Research分析师苏查里塔·穆尔普鲁(Sucharita Mulpuru)提到亚马逊时如是说。

走向高端

亚马逊多年前就开始出售服饰，但最近的重点却是与成百上千家时尚高端品牌签约，包括Michael Kors、Vivienne Westwood、Catherine Malandrino、Jack Spade和Tracy Reese。它还在寻求更多合作伙伴。

本周一，在大都会美术馆举行的“服装学院慈善晚会”以及相应的展览上，亚马逊已经大放异彩。由于亚马逊是赞助商，所以贝佐斯也成了名誉主席。他说，《Vogue》的编辑安娜·温托儿(Anna Wintour)建议他穿一件Tom Ford无尾礼服(亚马逊并不销售该产品)搭配一块装饰方巾，于是他照做了。

亚马逊之所以决定进军高端服饰领域，完全是出于经济考虑。贝佐斯称，无论是卖一本10美元的书，还是卖一条1000美元的裙子，成本几乎都一样，因此“时尚产品的单品毛利要高得多”。而且，亚马逊已经通过时尚产品获利。

尽管去年上线的MyHabit网站采用闪购模式与Gilt Groupe竞争，但贝佐斯表示，新举措并不是以高折扣来销售服装，而是要保证定价让“设计师品牌满意”。

亚马逊不仅有规模，还有资金。该公司目前的现金和有价证券约为57亿美元，而贝佐斯长期以来都坚持这样一个立场：投资于业务是最佳的资金利用方式。亚马逊可以做到其他企业无法做到的事情，例如，为网站模特聘请造型师，或是设计时尚的包装盒替代千篇一律的棕色纸盒。

改变形象

在此之前，时尚已经成为少数几个令亚马逊无功而返的领域。除了自家网站外，亚马逊还于2009年斥资10亿美元收购了鞋履网站Zappos.com，并自主创办了Endless.com和Myhabit等业务。甚至早在2006年，该公司就收购了精品服饰网站Shopbop。

但很多品牌却对亚马逊避之不及，因为在它们看来，这家网站太过大众化。“在这里，你不会感觉，‘我们的服装看起来不错。’”男性时尚品牌Bonobo创始人安迪·邓恩(Andy Dunn)说。

亚马逊希望通过走奢侈路线来解决这一问题。贝佐斯称，亚马逊刚刚进军高端市场，就推动服饰销售额实现三位数的增长。

例如，亚马逊的庞大计算能力已经被用于时尚领域，帮助品牌分析海量购物数据。亚马逊时尚业务总裁凯西·博杜安(Cathy Beaudoin)透露，该公司还投入了数额不菲的摄影资金。位于肯塔基的摄影工作室每分钟可以拍摄两张以上的照片，使之每天发布新品时都可以用上几小时前刚刚拍好的照片。

最重要的是，亚马逊还在努力提升展示效果，这一点在MyHabit上体现得最为明显。贝佐斯表示，这体现了亚马逊发展时尚业务的诚意。

例如，该公司并未使用静态产品图像，模特会通过旋转和各种造型来展示服饰。模特的身材尺寸和服装尺寸都会在网页上显示，帮助用户选择尺码。他们甚至还会给出一些非常有亲和力的建议——8号鞋是大还是小呢？

亚马逊还招聘了模特、造型师和化妆师，并利用用户数据提供个性化的品牌和尺码搜索结果。甚至还史无前例地为亚马逊服饰馆投放了印刷和户外广告。

规模优势

在服装零售行业，恐惧开始蔓延。整个行业都忧心忡忡，担心没有几家企业斗得过亚马逊。

对部分品牌而言，亚马逊的规模让他们难以拒绝。“该网站具备惊人的关注度、流量和零售额。”泳装品牌生产商Raj Manufacturing联席总裁亚历克斯·巴萨尔(Alex Bhathal)说。

亚马逊还为品牌提供了更优厚的条件。例如，在品牌咨询公司Marcum工作的罗恩·弗里德曼(Ron Friedman)表示，如果产品未能售出，亚马逊不会要求所谓的“降价补贴”，也不会将产品返还给品牌。

为了吸引品牌，亚马逊愿意大规模采购订单。Dallin Chase创意总监詹森·考奇(Jason Cauchi)表示，该公司已经向亚马逊旗下的Shobop出售了部分商品，亚马逊最近还要购买整批的商品。考奇表示，很少能收到这样的订单，这很难拒绝。

像亚马逊这样的零售商通常会以批发价从品牌采购服装，然后自主定价。一些实力强大的品牌可能会设定最低售价。

遵守规则

尽管品牌会在不同店面出售一些相同的产品，但现在却逐渐开始推出独家设计的颜色和款式，以避免价格对比问题。“厂商不想扼杀一项业务。要扼杀一项业务，最好的办法就是在亚马逊上低价出售。”弗里德曼说。

但贝佐斯表示，尽管亚马逊在其他行业采取了低价战略，但不会在时尚领域沿用这一做法。“时尚行业有成熟的降价规律，我们认为这很合理，所以基本上会按照既有规则行事。”他说。

然而，考虑到亚马逊以往的所作所为，很多人并不相信他。不仅如此，贝佐斯也不得不面对这样一个事实：他不是个时尚的人。在被问及他接受采访时身穿哪些品牌时，贝佐斯甚至认不出自己衬衫和皮鞋的牌子。他说，这是都是几年前从纽约买的。

牛仔裤是Prada的(这同样不在亚马逊出售)，他说。但此时，硕大的“Jeff”徽章就挂在裤子上，晃来晃去。(鼎宏)

古宁汉姆是亚马逊负责商户服务的全球高级副总裁，他负责的业务即业内通常称为“第三方开店”平台性服务。为在中国推广这一服务，亚马逊中国去年推出“我要开店”服务后，今年3月底，又将该服务升级为“全球开店”，中国商家可在进驻后将商品销售到北美、欧洲和日本等亚马逊开有分公司的九处发达市场。

古宁汉姆称，亚马逊中国推出该服务不到一年，取得满意业绩，因此他带领亚马逊第三方开店团队全球12名负责人来华学习，也借此向中国卖家介绍亚马逊平台。

目前，中国市场五大家电电商天猫、苏宁、京东、当当-国美和亚马逊中国在家电领域展开激烈的价格战，各公司均宣布全网低价、现金补贴等促销方式。据分析，这次促销除了电商竞争的因素外，家电厂商的销量下滑亦成为原因之一。

对于竞争激烈的价格战，古宁汉姆称，尽管亚马逊坚持的原则是“天天低价”而非靠价格战吸引用户，但中国团队按照自己市场需求展开促销是他们的权利，亚马逊会充分授权、全力支持。

据亚马逊内部人士透露，除家电外，六一儿童节即将来临，亚马逊中国将紧接着发动母婴产品促销特价，以争取百货市场的更大话语权。

记者昨日从京东内部人士处获悉，为应对价格战，京东商城亦将在5月和6月的暑期消费高峰期间投入5亿元，以拉动大家电的销售。

数据显示，第一季度Kindle Fire的市场份额下降约4%，低于去年第四季度的17%。而iPad去年第四季度的市场份额约为55%。由于价格不到入门版iPad的一半，Kindle Fire在推出之后很快成为市场份额排名第二的平板电脑。

BGC Partners分析师科林·吉利斯(Colin Gillis)表示，Kindle系列产品通常第四季度的销售情况最好。而由于消费者期待新产品的推出，第一代Kindle Fire的销售下降为正常现象。他表示：“在产品推出的约6个月之后，消费者开始厌倦。亚马逊在圣诞节假期中表现良好也很自然。”

IDC的数据显示，第一季度全球平板电脑出货量同比翻番，达到1740万台，高于去年同期的790万台，不过低于去年第四季度的2820万台。38.4%的环比降幅超过了IDC预期中的34%。

第一季度，Kindle Fire在平板电脑市场的份额被三星(微博)电子超过。不过Argus Research分析师詹姆斯·科勒尔(James Kelleher)表示，Android平台在智能手机中的成功尚未延续到平板电脑领域。

他表示：“除三星以外，尚没有一线厂商能推出可对抗苹果的出色平板电脑产品。Android平台在智能手机领域表现强劲，但在平板电脑市场表现较差，这一现象令人惊讶。”comScore上周表示，Kindle Fire今年2月在Android平板电脑市场的份额为54.4%，高于去年12月时的29.4%。(维金)

启动该应用后，需要输入亚马逊的登录信息，之后便可以向云端上传文件。在该客户端运行时，可以在文件上点击右键将其直接发送到亚马逊Cloud Drive云计算服务。如果要下载或管理文件，则必须通过浏览器访问亚马逊云计算服务。

虽然桌面客户端提供了一些便利，但相比于Dropbox、Google Drive和SkyeDrive等其他云计算服务而言，亚马逊Cloud Drive的使用仍然较为繁琐。

亚马逊Cloud Drive为用户提供5GB免费存储空间，每年20美元还可以获得20GB空间，1000美元则可获得1TB空间。(书聿)

亚马逊宣布制作原创喜剧和儿童类电视节目

新浪科技讯 北京时间5月3日早间消息，亚马逊周三宣布将开发原创喜剧和儿童电视节目，并通过旗下视频流媒体服务发布。

此举属于亚马逊制作自主内容并通过互联网向数百万客户销售广泛计划的一部分，这其中包含视频和电子书。

亚马逊称，用户可以向Amazon Studios网站提交电视连续剧想法，他们每月将选择一个新项目，并添加到开发目录中，由观众测试可行性。

亚马逊近几个季度一直大力投资向其视频流媒体业务中添加电影和电视节目，加强与Netflix竞争。不过两家企业都选择了从无到有的制作自主内容，降低对大型电影工作室和电视制作方的依赖，后者希望从他们的作品中获得丰厚收入。

亚马逊电影网站Amazon Studios在2010年11月上线，在线接受电影剧本，并邀请消费者进行评价，然后根据反馈信息选择将要拍摄的项目。该部门已经接到了700部测试电影和7000个剧本，15个电影项目正在开发中。

亚马逊最新对于电视节目的关注拓展了他们的覆盖面，该在线零售商表示，电视连续剧项目将由乔·刘易斯(Joe Lewis)和塔拉·索伦森(Tara Sorensen)领导，前者曾经在20世纪福克斯公司和Comedy Central工作，后者则来自儿童版国家地理杂志。

亚马逊称，在获得试用电视剧本的45天内，他们要么选择拓展该1万美元项目的一个选项，要么要求创作者将想法放到Amazon Studios网站上。如果亚马逊决定发布全预算电视剧，创作者将获得5.5万美元和近5%的亚马逊玩具和T恤授权净收益分成，以及其他版税和奖金。(晓明)

该公司发言人Molly Snyder表示：“塔吉特将于今年春季逐渐停止销售亚马逊与Kindle品牌产品。我们将继续向顾客提供其他各种电子阅读器及支持配件。”

塔吉特未解释此举背后的原因。此前有消息称，该公司此举源自“利益冲突”。

今年初，苹果(AAPL)与塔吉特建立了合作关系，并计划在该公司的店面中开设苹果微型店。(漩矶)

以下为文章全文：

最后一环

亚马逊(微博)表现不俗，不仅Kindle Fire平板电脑持续热销，最近的财报也增势喜人。这家半路出家的硬件企业一直顺风顺水，我们不禁要问：亚马逊接下来还将推出什么硬件？

要知道答案，或许得先研究一下Facebook。与苹果、谷歌、亚马逊和微软(微博)一样，Facebook也有望构建一个封闭的生态系统。有了这种系统，只要借助一家公司的硬件、操作系统和网站，即可搜索信息、购买应用、获取数字媒体，甚至采购实体商品。

上周，有关Facebook将推出自有品牌智能手机的传言再度甚嚣尘上。由于这是构建生态系统的最后一环，因此不免有人怀疑，亚马逊可能也将进军智能手机市场。毕竟，该公司已经推出了全球最成功的Android平板电脑。

“对亚马逊而言，推出智能手机完全符合逻辑。”市场研究公司ABI Research分析师阿普·马卡尼(Aapo Markkanen)说。但亚马逊尚未对此置评。

潜在优势

智能手机是一项棘手的业务，尤其是在美国，该国的用户都通过运营商的营业厅购买手机，网购渠道并不受人追捧。但亚马逊在硬件领域的优势却值得关注，何况该公司已经开始销售实体产品。从而服装鞋帽到摄像器材，再到露营设施，亚马逊可能是全球最受信赖的网络零售渠道。而Kindle Fire的成功也表明，亚马逊完全可以在主页推广自家智能手机。这种营销优势无人能及。

亚马逊的智能手机无疑会全面整合该公司的各项服务，而且将与整个亚马逊生态系统完美融合。Kindle Fire的确推动了亚马逊的数字业务，但却不方便随身携带。所以，假如有一款真正的移动设备，为我们提供全天候的亚马逊购物体验，该有多好。

“不应低估优秀内容生态系统所具备的锁定效应，”ABI Research的马卡尼说，“如果亚马逊为硬件设备吸引了规模可观的用户基础，且有很多用户被它提供的内容吸引，就将对苹果构成更严峻的挑战。”

至少有一位证券分析师认为，亚马逊已经开始着手开发智能手机。花旗分析师马克·马哈尼(Mark Mahaney)在去年11月的报告中预计，亚马逊将于2012年第四季度推出Kindle Phone智能手机。“根据我们对供应链的调研，富士康现在正在与亚马逊共同开发手机。”他当时写道。

激进定价

由于亚马逊愿意承受微薄的利润，因此该公司有可能以成本价出售手机，然后通过整个生态系统弥补损失，赚取更高利润。马哈尼表示，亚马逊手机的成本大约在150至170美元之间，完全有可能直接以这一价格出售。

马卡尼也认同马哈尼的观点：“由于亚马逊一直以来都将硬件终端视为内容枢纽，而非独立产品，所以智能手机的定价可能会很激进。”

另外，亚马逊的激进定价策略可能会给其他Android手机厂商带来困扰。“这显然会令中低端Android OEM厂商的日子非常难熬。不在乎利润的对手总是很难对付。”马卡尼说。

障碍犹存

当然，亚马逊的前路并非全无障碍。市场研究公司Forrester分析师朱莉·艾斯卡(Julie Ask)认为，亚马逊要在手机市场取得成功，必须积极突出与现有Android智能手机的差异。除此之外，还要给开发者足够的理由，吸引他们为高度定制的Android系统开发应用。

事实上，亚马逊自主培育的应用商店，以及高度定制的Android系统可能会疏远开发者。“Android定制度越高，就越难吸引开发者。”艾斯卡说。

Gartner分析师卡罗丽娜·米拉内斯(Carolina Milanesi)则担心，消费者是否希望在智能手机中高度整合亚马逊的服务。在WiFi版Kindle Fire中，整合的确有意义。但在手机中，消费者或许会担心，亚马逊的流媒体服务可能突破他们的数据套餐限制。

“你可能会更加关注数据使用量，”她说，“一旦将运营商的因素考虑进来，情况就更变复杂。”

其他选择

事实上，尽管智能手机与亚马逊金牌服务的结合颇有前景，但亚马逊更有可能推出一款大号Kindle Fire，与iPad和其他10英寸Android平板电脑竞争。而且，亚马逊的低价策略也会对其他硬件厂商造成冲击。毕竟，亚马逊的重点并非通过硬件获利——而是借助数字媒体和实体产品的销售创收。

“这类产品的价位可能在299至350美元，然后通过服务业务补贴。”米拉内斯说，“这是三星(微博)等传统平板电脑厂商无法做到的。”(鼎宏)

以下即普莱蒂的评论文章全文：

现在，亚马逊的股价正是一路飞奔，但是那些有意加入狂欢的投资者却不能毫无顾忌地入场，这便是因为，两个曾经的问题又再度出现，成为了大家争论的焦点。

华尔街担心的一大问题是，这家电子商务巨头持续投入重金，修建更多的履行中心和基础设施。另外一件让投资者难以释怀的事情是，亚马逊可能最终会被要求在全美范围内收取销售税，而目前他们在许多州的免税销售正是他们相对于实体店面的巨大竞争优势所在。

“亚马逊不收取州销售税的日子可能将最终结束，无论这变化是州还是联邦层面的立法使然。”JMP Securities分析师哈丁(Mark Harding)在周五的一份研究报告当中谈到了投资风险，“尽管这对所有线上零售商都是一视同仁的，但是毋庸置疑，亚马逊相对于那些大型实体零售商的价格优势将大大缩小。”

这一主题在周五引起了广泛关注，因为亚马逊在其递交监管部门的季度文件当中披露，他们将于7月1日开始在得克萨斯州收取销售税。在和德州当局达成的协议框架下，亚马逊计划在当地修建一个新的机构，创造2500个就业机会。

对于那些锱铢必较的消费者而言，亚马逊的价格优势常常是有着巨大的意义。在购买大件商品，比如电子产品时，是否有销售税，再加上是否免费送货都是非常值得考虑的，这些方面的好处要超过立即享受的诱惑，尤其是在消费税达到30、40美元甚至更多的时候。

不过，大多数投资者也没有将其当作是天塌下来那样的变化，而是将其视作必然会发生的事情，事实上，一些人已经在该股头顶阴云的缝隙中找到了几缕阳光。事实上，该股周四的盈利发布以来，股价大涨了近20%，投资者并没有抛弃它，这正是原因之一。

亚马逊投资建设更多仓库，会使得他们与实体店竞争的能力得到进一步的加强，哪怕在销售税上抹平了差距，这优势也还在。在现有的网络基础上建设更多履行中心会让他们在许多地区为消费者提供更快速的配送服务，甚至可能是此日到货。

周四的盈利电话会议上，亚马逊首席财务官斯库塔克(Tom Szkutak)表示，亚马逊今年的目标是建成13处新的履行中心，而目前一切正在按照计划进行。在接受分析师们的提问时，他还表示，亚马逊目前大约50%的销售商品都在征收销售税或者增值税。

Robert W. Baird & Co。的分析师塞巴斯蒂安(Colin Sebastian)也谈到了亚马逊在美国收取销售税的必然性，以及他们建设更多履行中心将带来的竞争优势。

塞巴斯蒂安周五写道：“我们注意到，哪怕亚马逊不得不开始征税，他们在履行中心和运营中心方面也都有着巨大的机动性，这可以让他们抵消一部分成本。”

不过，这家电子商务巨无霸很可能还会在所有地方全力以赴，在税务问题上继续争取让自己的消费者享受免税服务。1992年，最高法院曾经做出裁决：如果一家公司在一个州并没有任何实体的存在，他们就可以不必征收销售税。可是，实体零售商都强调，亚马逊这样的互联网零售商享受到了有欠公平的价格优势。零售巨头百思买(BBY)正承受着巨大的竞争压力，不得不关闭了50家店面，现在消费者总是拿他们的店面当体验中心，试用了产品之后上网去买，因为网上价格更合算。

亚马逊周五递交证监会的文件当中披露，他们与德州的交易包括了“某些与资本投资和就业机会创造相关的许诺，以及对该州的非实物性报酬”。

迄今为止，亚马逊总计在5个州收取销售税，包括纽约州，而且已经和其他7个州就开始收取销售税达成了协议，包括德州。如果一些拟议中的试图使得税务简单化的法案，如《大众商业公平法案》(Main Street Fairness Act)不能得到通过的话，按照预计，他们将于9月开始在加利福尼亚州收税。亚马逊是这些法案的重要支持者。

该公司仓库网络的扩张将帮助降低提供亚马逊金牌服务的成本。亚马逊金牌会员只要每年缴纳79美元，就可以享受到免费的两日到货服务。

因此，投资者应该逐渐适应销售税最终将落到所有亚马逊用户头上的想法。华尔街上许多人都相信，这绝非亚马逊竞争优势的终结，但是投资者还是需要自己做出决定的，也是需要亚马逊用其未来的业绩来证明的。(子衿)

网络顾问公司DeepField Networks的研究称，亚马逊公司的云计算基础设施发展速度极快，现已成为互联网的核心组成部分之一。亚马逊公司从未公开过其云计算设施的相关数据，但埃森哲公司分析师Huan Liu的研究显示，亚马逊的Elastic Compute Cloud（EC2）服务拥有高达45万台服务器。目前，亚马逊公司在全球多个国家设有数据中心。

数据还显示，该公司云业务增速可能快于分析师的预期。根据Netflix云架构部门负责人Adrian Cockcroft所收集的数据，亚马逊分配给旗下服务器的IP地址数量在过去两年里增长了5倍，目前已达170万个。全球技术研究和咨询公司Gartner此前预计，亚马逊云业务的年均增幅约为30%。

亚马逊在2006年推出了旗下第一个云服务EC2，用户可以借此迅速建立虚拟服务器。目前，该公司的云服务已经拓展到了存储、数据库、搜索索引等多个领域。（纳言）

以下是这篇文章的全文：

苹果和亚马逊正在强迫分析师改写规则手册。在过去，这两家公司都未遵守线性增长模式。苹果的业绩看起来几乎令人无法置信，远远超出了人们能够衡量的范畴；而身为实体零售商“破坏者”的亚马逊则已经涉足生产自己的设备，随后发展出了一个应用社区和一个内容制作社区。

传统的理念是，公司应把重点放在自身的核心竞争力上，而不仅仅是选择自己希望做的事情。但是，这两家美国企业中的翘楚正在为我们指示另一条道路，它们所取得的成功让许多公司都竭力试图找出，到底是什么东西允许这两家公司无视管理理论的基本原理，却取得了巨大的成功。

我在昨天说过，其基石在于平台、生态系统、连接器（如RSS和API等）、云和新的领导形式，这五种动量允许新的事物发生和出现。但是，它们是如何做到这一点的呢？无论对大公司还是小公司来说，需要吸取哪些根本性的教训或是采取哪些正确的措施呢？这当然是个很复杂的问题，但以下是挑战者需要优先考虑采取的行动。

1、核心竞争力理念已经死亡；如果没有的话，那么就杀死它。

核心竞争力的理念是在企业希望成为综合性大企业集团的时代中成长起来的，这种理念发展的过程伴随着大量的证据，证明一旦一家公司试图走出自己真正了解的领域以外，一旦试图利用自身尚未掌握的技能，那么就会蒙受痛苦。无论是今天还是未来都好，一家公司都需要对交互活动进行管理，而且需要大规模地管理，这是基本的技能。掌握了这种技能以后，亚马逊式的成功就会变成可能。

想象一下，是那些新的工业/商业经济学平面带来了这种改变呢？

a.今日的通信是即时进行的，其间蕴含着庞大的信息，而人们正致力于创造想法、产品、概念和个性。 取得巨大成功的公司都创造出了自己的平台，这种平台允许其有能力管理这些大规模的、全球化的以及即时性的通信。至于具体的例子，Siri和Kindle都是大规模交互活动的界面，Facebook也是如此（但在没有设备或界面创新的情况下，Facebook是否能拥有商业化的未来还有待观察）。

b.生态系统经常都能创造出终端产品。消费者实际上消费的东西是一个应用或是一本书，又或是一种交互活动。取得巨大成功的公司都创造出了自己的平台，使得这些交互活动能在平台上发生，而交互活动则可以越来越多地缩窄客户需要的品牌。平台的所有者不需要创造产品或是服务，需要做的仅仅是让平台能发挥作用。

你可能会说，核心竞争力仍旧活得很好，我们只需要为其找到一个平台即可。但是，这样做只是假装已经发生的企业经营体系重大转变尚未发生，而苹果和亚马逊的挑战者们需要做的事情是，模仿或是自己重新创造这种转变。在企业经营体系包含什么内容的问题上，它们需要一种新的感觉，而核心竞争力在客户关怀或发明或品牌化等方面并不擅长。只有为大规模的交互活动创造和管理平台才能做到这一点。

2.创造平台

高管团队从四年前就开始希望解答的问题之一就是，苹果是如何将数十万名开发者吸引到自身平台上去的？是如何获得这些免费劳动的？又是如何获得那些拥护者的？许多目睹了这一切发生的公司作出的结论是：苹果拥有设计上的优势，而这种优势是我们无法复制的。

生态系统业务战略已经将我们拒之门外。

当然，亚马逊复制了这种优势。这家公司利用了开发一个评论社区的经验，现在已经建立起了一个应用社区以及自身的销售商生态系统和作者生态系统。确切地说，亚马逊还已经创造出了一种设备，能象iTunes那样控制数字版权管理，让电子出版成为一种可靠的、低摩擦力的业务。

那么你可能会问，是否需要一种设备和数字版权管理价值链条才能运作这一切呢？答案是否定的。围绕着AdWords/AdSense，谷歌拥有一个充满生气的生态系统。在全球范围内存在一个庞大的社区，这个社区中的人将自己称为SEO（搜索引擎优化）专家，他们已经围绕着PR（Page Rank）创造了一个教育性的生态系统。有一些机构将会为你创造拷贝、内容营销策略和思想领导策略，使你的注意力集中在谷歌返回页面上。谷歌并未聘用其中任何人，也根本不向其付钱。它不过是创造了一个机会。

在我看来，有能力为大量小型企业和数量较少的较大型企业创造机会，这就是平台和生态系统战略的精髓。为了创造一个成功的平台战略，你需要的是历史——苹果已经拥有一个开发者社区。亚马逊则拥有播种和开发其评论社区的经验。为了培育一个生态系统，则你需要的是拥有以匿名的方式与更多人群相处的经验，但这种相处并非通过合同，而是通过各种条款。谁拥有这种能力呢？每一家在公共网站上拥有一个注册按钮的公司都可以。

在人们将如何围绕着一个经济机会来展开互动的问题上，这种平台是最根本的一套规则——它支持规模很大的互动，因此需要稳健性；最好的平台是无缝的、永远不会出故障的，因此它需要投资。但是，从一个平台的本质来看，它是一套做生意的规则。从某种意义上来说，它是公司新的企业和生态系统操作系统的规则手册。

平台和生态系统增长的一个初步要求是一种不同类型的人类能力。

3.以广阔的视野来看待才能

在X-Box Kinect面世时，首先发生在它身上的事情之一就是适应性。外科医生开始使用它来模仿手术，动漫家和Spotless Films的布莱恩·罗宾斯（Bryan Robbins）等电影制作人则利用它创造出了动作捕捉性能。

与人类的自我称赞相比，实际上人类的能力还要更高一些。我们陷入了一种模式化的精神状态。工作，朝九晚五，目标，指令，诸如此类。

在过去50年时间里，最强大的发明就是互联网，而这种现在我们所有人每天都在使用的东西，在最初不过是由一个人在业务时间创造出来的。

当今我们身边最意义深远的改变之一是，人们正在接受良好的教育，聪明而又有能力，但却拥有高度的挫败感。大量的人才不得不每天朝九晚五的上下班，然后被强制性的工作更多时间来显示自己愿意这样做。但他们也想要自己的生活。

苹果让编码员能寻找新的机会，亚马逊则让作者们有此机会。但是再看看其他公司吧，MapMyFitness是那些优先考虑健康问题的人提供机会，福布斯是为那些希望成为观点创造者的人创造机会，银行能为想要实现财务控制的人们提供机会——如果银行会考虑其客户的能力以及如何真正提高这些能力，那该有多好。

事实是，科技正在促进创造力和能力能以更加广泛的方式表达出来，这也就是新的生态系统的成长方式。希望采用平台和生态系统策略的公司必须要问一些问题，那就是：我能释放什么样的才能，我将吸纳哪些被挫败但却具有创造力的人群，我能解放的“经济杀手”在哪里，诸如此类。

4.创造生态系统

在通用电气推出其健康创想（healthymagination）计划时，这家公司明确地说明了这项计划的用途，那就是在癌症诊断、护理和治疗领域中培育一个新的生态系统。通用电气曾投入1亿美元资金，目的是只是为治疗乳癌而培育一个生态系统。其原因何在？原因就是通用电气承认，就目前而言，该公司正在解决的问题对任何一家公司来说都太大了。下面是通用电气计划的优势和劣势，我希望能藉此说明生态系统的现况和未来。

通用电气的第一轮融资指向五个知名组织，而且该公司与每一个组织都在种子融资的问题上展开合作。大型公司通常不会这样做，但通用电气正在尝试一条不同的道路。

这样做的优势是：谦逊、寻求知识以及找寻新的合作伙伴。劣势则是：这项计划不会产生能被我认为是范例的结果。

通用电气的行动可以明确地表明，许多大型公司都有自己的道路。但通用电气没有去做的事情是实现生态系统的能量，它的投资大体上来说都局限在现有的乳癌领域中。

通用电气已经创造了5个新的合作伙伴，但可能需要5万个才能构建生态系统。通用电气需要与成千上万个组织进行按比例的互动，所有这些组织都需要某种类型的一项计划，来参与解决重大的问题。想要做到这一点，就需要对市民科学（Citizen Science）或DIY生物学（DIY Biology）进行投资，因为市民科学和DIY生物学代表着潜在的创造力、受抑制的教育以及我们需要利用的聪明才智和能力。

当通用电气能与5万名生物学家按比例地进行交互时，我相信，该公司马上就能取得进展，粉碎现有的诊断和治疗模式。这就是生态系统的构建。

在娱乐领域中，存在有公司（比如说谷歌/YouTube）创造这些庞大的生态系统的可能，但这种策略可能会被更加广泛地采纳。这种策略将会蔓延至内容领域（亚马逊和福布斯），应用软件（苹果、Android），以及医药和卫生保健等领域。

在科技让更多人变得有能力的情况下，构建生态系统将会帮助推翻更多范例。大型公司将会变成一种渠道，创新将在这些渠道中流动，在能让大规模互动成为可能的平台上得到管理。这种平台和生态系统应该会迫使我们重新考虑人才的工作和作用，事实上已经开始迫使我们这样做。我们正在等待挑战者公司门追赶上来。

在你阅读正文以前，我想说明几点，希望你注意一下：

--Steve这个人非常喜欢写长篇大论的东西。而且比较喜欢辛辣调侃和恶搞的文风，这点大家要注意！

--文中先“骂”Amazon公司，再通过“骂”Amazon的创始人贝索斯Bezos并烘托出他的的悟性和雄心，最后教育了一下Google。

--我把文章分成了三个部分，这样方便大家阅读和讨论。第一部分只是个人情绪化的抱怨，第二部分是说Amazon的成长，第三部分是教育Google，我觉得第二部和第三部分是重点。

--对于我们来说，我们应该获取Steve那些关于平台（Platform）相关的那些有价值的观点。尤其是他说的Amazon如何进化成一个平台性的公司，以及阐述Google应该怎么做的那些观点。

--关于对Amazon的那些指责，我想说，6年，对于一个世界级的互联网公司，已经很不一样了。

正文

第一部分

我曾在Amazon工作了六年半，现在，我在Google的日子也差没不多这么长了。对于这两家公司，有一件事总是萦绕着我——这种感觉一天比一天强烈──那就是，Amazon每件事都做错了，而Google每件事都做对了。当然啦，这是很笼统的话，但却是惊人的准确，相当的疯狂吧。大概有一百甚至两百种不同的地方可以让我们去比较这两个公司，而Google可能在每一项都能胜出，如果我记的没错，除了其中3项以外。因为，我曾用电子表格把这些项都列出来了，只是法务部门不会让我给任何人看，即使人事招募部门很喜欢这个报表。

这里，让我先给你个例子让你稍微体会一下：Amazon的人事雇用流程有根本上的缺陷，因为各个团队各招各的人，以至于，各团队之间的招聘标准相当的不一致性，即使他们通过各种努力来统一标准，但是实际操作上却是一团糟；他们没有真正的SRE（陈皓注：Site Reliability Engineer ），工程师们什么事都要做（陈皓注：所谓SDE – Someone Do Everything）、几乎没时间编码。当然，不同的部门有不同的情形，不过，这取决于你的运气。他们不搞慈善，也不帮扶贫困人群，也不搞社区贡献，或是其它相似的活动。在那里，他们从来不谈这些，或许只有在说笑话的时候才会提到。他们的办公环境是个灰尘及污迹四处的像农场一样的隔间，他们在公共区域连一分钱装修的都不会花，而且，他们的薪水和福利相当差，只是近来与Google和Facebook竞争人才，这个差距才变得非常地小。不过，他们没有我们有的津贴或额外奖金——他们只是给你录用信上的那个数字，就这么多。他们的程序代码完全就是灾难，无论什么都没有任何的工程标准，除了各别团队有一些。

公平起见，他们的确有套非常非常不错的版本控制管理系统，而这是我们（Google）需要尽力赶上他们的地方，他们还有一个漂亮的发布/订阅系统，我们也没有相对应的东西。不过，就大体而言，他们有的不过是一堆蹩脚的工具，用关系数据库来读取或写入状态机里的信息中罢了。我们不应该这么搞就算这样做是可以。

这就是我所所说的那3件事中的两件事Amazon比Google强的，那就是的他们的发布/订阅系统以及版本控制和管理系统。

我猜你也许会为他们争辩到——他们要更快更早地推出服务并通过狂热地迭代来不断地改进和完善。他们把服务发布的优先级看得比任何事都重，包括工程纪律或是其它一堆可能会让其花时间的事务。所以，即使这么做让他们在市场上有了某种程度的竞争优势，但也造成其他足够多的问题，总之，这样的做法算不上是个漂亮的扣篮。

但是，他们有一件事做的非常非常好，其好到可以把其他政治，理念，技术上的消耗和混乱完全弥补回来。

第二部分

Jeff Bezos是个臭名昭彰的微管理经理人，他的微管理都管理到了Amazon零售网站上的每一个显示像素。他雇佣了Larry Tesler——Apple的首席科学家，他可能是全世界最有名也最受尊敬的人机交互接口专家，然而，Bezos忽略了Larry三年来提出的每一个建议，直到Larry最后——明智地——终于离开了公司。Larry本应做一些大型可用性（Usability）研究，并可以系统地了解那个根本就没有人能够搞懂、使用那该死的网站，可是，Bezos对于那些像素不放手，这些页面上的那几百万个显示像素就像是他的孩子一样。所以，他的这些孩子还留着，而Larry没有。

当然，微管理不是第3项Amazon做的比我们好的事。我的意思是，没错，他们微控管理做地非常地好，但我不会把这项列在他们的强项清单上。我这样说只不过是为了我下文做铺垫，帮助你了解我后面要说的事儿。我们现在要说的这个人，是在多个严肃的公开场合说要来Amazon工作就应该付他钱才对的人。当有人跟他意见不同时，他会递出写有他名字的黄色即时贴以提醒那个人“谁是公司的老大”。这家伙是……，Steve Jobs，我想，除了没有品味和设计能力，他们很相似。千万别误解我，Bezos是个绝顶聪明的人，只不过他把那些正常的管控搞得像嗑了药的嬉皮士一样罢了。

所以，有一天，Jeff Bezos下了一份命令。当然，他总是这么干，这些命令对人们的影响来说就像用橡皮槌敲击蚂蚁一样。这个命令大概是2002年，我想误差应该是在正负1年内 —— 这个命令发布的范围非常地广，设想很大，让人眼珠子鼓出来的那种，这种惊讶程度和其他的命令相比，就好像你突然收到公司给你的奖金一样让人惊讶。

这份大命令大概有如下几个要点：（陈皓注：这里是本篇文章的要点！如果这真是Bezos发出来的，那么太赞了，Bezos完全就是一个系统架构大师啊，那可是2002年左右啊。作者调侃Bezos完全是正话反说啊）

• 1) 所有团队的程序模块都要以通过Service Interface 方式将其数据与功能开放出来。（陈皓注：Service Interface也就是Web Service）

• 2) 团队间的程序模块的信息通信，都要通过这些接口。

• 3) 除此之外没有其它的通信方式。其他形式一概不允许：不能使用直接链结程序、不能直接读取其他团队的数据库、不能使用共享内存模式、不能使用别人模块的后门、等等，等等，唯一允许的通信方式只能是能过调用 Service Interface。

• 4) 任何技术都可以使用。比如：HTTP、Corba、Pubsub、自定义的网络协议、等等，都可以，Bezos不管这些。（陈皓注：Bezos不是微控经理吗？呵呵。）

• 5) 所有的Service Interface，毫无例外，都必须从骨子里到表面上设计成能对外界开放的。也就是说，团队必须做好规划与设计，以便未来把接口开放给全世界的程序员，没有任何例外。

• 6) 不这样的做的人会被炒鱿鱼。

• 7) 谢谢，祝你有个愉快的一天！

哈哈！你们这150个前Amazon的员工，当然能马上看出第7点是我开玩笑加上的，因为Bezos绝不会关心你的每一天。

不过第6点是很真实的，于是，所以人们都去工作。Bezos并派出了几位首席牛头犬来监督并确保进度，领头的是和熊一样大的牛头犬：Rick Dalzell，Rick是以前是陆军突击队队员，西点军校毕业生，拳击手，和沃尔玛的首席虐刑官 / CIO，而且他也是个高大、和蔼、令人敬畏的人，还是经常使用”hardened interface”词的人，Rick 本来的走路和说话都比较hardened interface，所以不用多说，每个人都得干 出有重大的进展，这样Rick才能看得见。

在接下来的几年，Amazon内部转变成面向服务架构SOA(Service-Oriented Architecture)，在这华丽转身的过程中，他们学到了相当巨多巨多的东西。我在的那个时候，世界上就有很多很多的关于SOA的学术文档，但在Amazon的那种超大规模的面前，世间的这些文档就好像告诉印第安纳琼斯（陈皓注：电影夺宝奇兵男主角）过马路前要先看看两边有没有来车一样没用，Amazon的研发工程师们在这个过程中发现了很多很多的问题，并从中学到了很多。下面只是他们这些问题中的沧海一粟：

• pager escalation（陈皓注：生产线上问题的寻呼系统）变得比较困难，因为ticket可能会转过来转过去（陈皓注：ticket就是处理问题的工单），只到转了20次，都找到真正能解决问题的团队和人。如果每一个呼叫都花去团队的15分钟的响应时间，那在找到真正的团队之前，几小时就已经过去了，除非，你能建造出很多很多的脚手架，测量标准和报告。

• 每一个和你的相关团队突然间都可能成为一个潜在性的DOS攻击者。没人可以让事情有进展，直到在每一个Service里放上配额（quota）与节流阀（throttling）的机制。

• 监控与QA是被统一了。如果你不进行一个大规模的SOA，你就不会这么去想。但是，等到你的Service说，“是的，我还好！”，但实际情况可能是，服务器里唯一能正常运作的功能就是一个快乐的机器声音在呼叫你：“我很好，收到，收到”。为了要确认整个服务能正常运作，你需要对Service的每一个部分都去Call一下。这个问题会以递归的形式地出现，直到你的监控系统能够全面性地系统地检查所有的Services和数据，此时，监控系统就跟自动化测试QA没什么两样了，所以两者完美的统一了。

• 如果你有上百个Services，而且你的程序只能通过由这些Services来跟其他团队的程序做沟通，那么，没有一套Service发现机制的话，你就不能找到这些Service。所以，你得先有一套Service的注册机制，这也是一个Service。所以，Amazon有一套全体适用的Service注册机制，以例可以通过反射机制来找到Service，并知道Service的API，以及是否可用，在哪儿。

• 调试其他人的代码以调查问题变得非常的难，几乎都不可能，除非有一套全面性的标准的方式，他可以在可被调试的沙盒里运行所有的Services。

上面这些只是极少数几个例子，在Amazon在进化的过程中，Amazon遇到这样的问题可能一打甚至数百个，Amazon都一一学习和总结了。对于把Service外部化甚至还有很多几乎没有人会想到的非常生僻的东西，当然，也不会有你想像的那么多，Amazon都学到了。把业务组织成Service让团队学会了不能相信对方，就如同他们不能信任公司以外的程序员一样。

当我在2005年中期离开Amazon加入Google时，这个努力进化的过程还在进行时中，但那时已经相当的先进了。从Bezos颁布法令的时间到我离开的时候，Amazon已经把文化转变成了“一切以Service第一”为系统架构的公司，今天，这已经成为他们进行所有设计时的基础，包括那些绝不会被外界所知的仅在内部使用的功能。

那时，如果没有被解雇的的恐惧他们一定不会去做。我是说，他们今天仍然怕被解雇，因为这基本上是那儿每天的生活，为那恐怖的海盗头子Bezos工作。不过，他们这么做的确是因为他们已经相信Service这就是正确的方向。他们对于SOA的优点和缺点没有疑问，某些缺点还很大，也不疑问。但总的来说，这是正确的，因为，SOA驱动出来的设计会产生出平台（Platform）。

是的，这就是Bezos的法令要达成的目标。他以前（现在也是）一点不关心各团队是否好，也不关心他们使用什么样的技术，实际也不去管他们如何运作他们的业务，除非团队开始把事搞砸。但是，Bezos比绝大多数的亚马逊人都很早很早就领悟到，Amazon必须成为一个平台。

如果是你，你会想到要把一个在线卖书的网站设计成为一个有扩展性，可程序化的平台？你真的会这样想吗？

嗯，第一件Bezos领悟到的大事是，为了销售书籍和各种商品需要的基础架构，这个基础架构可以被转变成为绝佳计算平台（Computing Platform）。所以，现在他们有了Amazon Elastic Compute Cloud（亚马逊弹性运算云平台EC2），Amazon Elastic MapReduce，Amazon Relational Database Service（亚马逊关系数据库服务），以及其他可到AWS aws.amazon.com查得到的一堆Service。这些服务是某些相当成功的公司的后台架构，比如 我个人喜欢的 reddit 是这一堆成功公司的其中一个。

另一大领悟是，他知道他们不可能永远都创造出对的东西。我认为，当Larry Tesler说他妈妈完全搞不懂怎么使用那个该死的网站时，Bezos的某根筋被触动了，当然，我也不清楚到底是谁家母亲，这无关紧要，因为没有人的母亲能够会用那个该死的网站。事实上，连我这个在那工作超过5年的人都觉得Amazon网站的接口令人胆战惊心。

我并不是很确定Bezos是如何领悟到的——领悟到他不能创造 出一个产品能适用于所有的人。不过，怎么来的这不重要，重要的是他的确领悟了。这种事有一个正式的术语，叫Accessibility，这是计算机世界中最最重要的事情了。

最！重！要！的！事！

如果你在心里面在想“哼？你是说，像盲人和聋人那种Accessibility吗？”，那么，你不是唯一这样想的人，因为我已经知道有很多很多像你这样的人：这种东西对你们这种人来说是不可能有正确的Accessibility，所以这事你还不能理解。当然，不能理解也不是你的错，就像眼盲，耳聋，或是其他行动不便的残疾人，这些也不是他们的错。当Software——或ideal-ware——如果因为某些原因不能被存取或使用，那么，这就是软件或是那想法的错了。这就是Accessibility failure。

就如同生命中那些重大的事一样， 每个事都有一个邪恶的双胞胎姊妹，它在幼年都受到父母的溺爱，现在它已经成长为同等强大的复仇女神（是的，Accessibility有不只一个复仇女神），这个复仇女神叫安全性（Security），他们在一起总是争执不休，冤家一对。

不过，我会和你争论Accessibility要比安全性来的重要多了，因为零Accessibility就意为着你根本没有做出产品来，而如果安全性为零，你仍然还是可以有一个某个程度上成功的产品，譬如说Playstation Network。

对了，也许你还没注意到，我其实可以为这篇文章写出一整本书，很厚的一本，其中填满了那家我曾工作过的公司里关于蚂蚁与橡皮槌的事。但是，我可能也就永远无法在这发表这短篇的夸夸其谈了，而你也就无法读到除非我现在开始结尾。

第三部分

那三件Amazon比Google强的中的最后一件事是，Google很不会做平台（Platform）。我们就不懂什么是平台。我们就根本不知道平台的内涵。你们其中一些人明白，但是你们是少数派。在Google过去这六年来，越清楚这一点就越让我痛苦。我曾有一线希望，来自Microsoft和Amazon，以及近来Facebook的竞争压力，会让我们全体人都清醒过来，并开始打造我们公司的Service。不是那种特制的或半生不熟的，而是多少和Amazon的类似的那种：一次到位，真正的，没有作弊或是欺骗，并且把它放在最高优先级的位置。

但实际上却不是，这个事被放在了好像是第10还是第11位，或是第15位，我不知道，反正是相当低。只有少数几个团队严肃地看待这个事，但大多数的团队不是从没有思考过这个事，就是只有一很少的人很鼠目寸光地在看待这个事。

对大多数的团队来说，只要是让他们以提供给别人那种可程序化的方式存取他们的数据与运算的方式来开发软件，就算几个小小的粗糙的Service，对他们来说也是翻天覆地。他们大部分人都认为他们在做产品，但他们只是在提供那些凄惨粗糙的Service。回去看看前面我所列的那些部分的Amazon学到的东西，然后告诉我，哪一个粗糙的Service能让你有超凡脱俗的产品。迄今为止，就我所知，一个也没有。就算是这些粗糙的东西很不错，不过这就好像要汽车的时候，你却只有汽车的零件。

没有平台的产品是没用的，再精确一点，去平台化的产品总是被平台化的产品所取代。

Google+是我们完全失败的不懂Platform最明显的例子，从最高层的管理层（嗨，Larry、Sergey、Eric、Vic，你们好）一直到最最底层的员工（嘿，你）都不懂。我们全部统统都不懂。平台Platform的黄金守则是Eat Your Own Dogfood（吃你自己的狗食——自己都要用自己的平台）。Google+这个平台是个杯具的事后抄袭者。我们在发布它的时候完全没有任何API。我查了一下，目前也只有少得可怜的API。Google+的一个团队的成员在发布API时告诉我这个事，我问：“这是Stalker API（用来偷窥内部数据的API）吗？”，她郁闷地说，“是啊”。我的意思是，我那只是个玩笑话，但是，不，我们提供的唯一的API就是取得某人的信息流，所以，我想我把玩笑开到自己头上了。

Microsoft知道“狗食守则”至少有20年了。这已经成为他们世世代代文化的一部分了。不能是你吃人类的食物而给你的开发人员们喂狗食。那样做只会是为了短期的成功而掠夺了平台长期价值。平台就是要你考虑得长远。

Google+就像膝跳反射，一种短视的的东西，是基于以为Facebook其伟大产品的成功作出的错误判断。但那不是为什么他们能成功的东西。Facebook的成功是因为他们建立了一个可以让外界在其上上面开发的产品群。所以对Facebook对每个人来都不一样。有些人把全部时间花在“Mafia Wars”上，有些人则是花在“Farmville”（开心农场）。那里还有成百上千个不同的高质量的时间消耗类的游戏，所以，人们总是可以在那里找到他们想要的。

我们的Google+团队看了看说：“哎呀，看来我们需要一些游戏，让我们去找一些人来为我们写些游戏吧”。你是否开始看到这样的的思考有多么不靠谱了吗？问题在于我们试图在预测人们想要什么，然后推出产品给他们。

你不能这么做。真的不能。也不可靠。在这个世上，甚至在整个计算机的历史上，只有极少数几个人能够这么干，Steve Jobs是其中一个。但是我们没有Steve Jobs。对不起，我们真的没有。

Larry Tesler有可能说服了Bezos相信他并不是Steve Jobs，但Bezos意识到他不需要成为Steve Jobs也能提供给所有人好的产品：大家感到容易使用的接口与工作流。Bezos明白他只要有让第三方开发人员来做的平台，这些东西自然就会有的。

我要向一些人道歉，这些人会觉得我所说的是再明显不过的了。是的，的确是巨明显的。只是我们没有去做。我们没有领会平台，我们也无法领会到Accessibility。这两者本来就是同一件事，因为平台会解决Accessibility。而平台就是Accessibility。

• 是的，Microsoft领会到了。而且你们也像我一样知道Microsoft他们对这些东西一知半解。那是因为他们能够了解平台完全是他们商业上意外性的副产品，是他们一开始的业务就是提供平台。所以他们在这个领域有着三十多年的经验。如果你去看看 msdn.com，并多花点时间浏览一下，假设你以前从没去看过，你等着被吓到吧，因为那里面的东西可是多得不能再多。他们拥有成千成千成千个API。他们拥有一个超巨大的平台。说实话，太巨大了，因为他们要霸占一切，但至少他们做了。

• Amazon也领会了到了。Amazon的AWS(aws.amazon.com)相当的惊人。去看看吧，四处点一下。令人羞耻吧。我们今天什么都还没有。

• 很明显Apple也领会到了。他们做了在基础上不开放的选择，具体来说是移动平台。但是他们明白什么是Accessibility，并且他们知道如何燃起第三方开发团体的力量，而且他们吃自己的狗食。你知道吗？他们的狗食做得很好吃啊。他们的APIs比Microsoft的要干净不知道多少倍，而且是远古的时候就这样了。

• Facebook也领会到了。这正是让我所担心的。这使得我不得我抬起懒惰屁股写下这些东西。我恨写Blog。我恨……Plus（指Google Plus）不管怎么称呼它，反正在Google+上发表长篇大论，就算这是个糟糕的地方，但是你还是希望Google能成功.我真希望！我的意思是，Facebook想挖我，而且很容易就去了。但Google是我的家，所以我坚持我这个小小的家庭干涉，就算你不舒服。

等到你为Microsoft与Amazon提供的平台感到神奇后，当然，我想也你可能会被Facebook吓到（我不敢去看，因为我不想让我太沮丧），让我们回头看看 developers.google.com 。是不是有很大的差别？我们的这个平台看起来像是你家小学五年级的侄子搞出来的东西一样——让一个小学五年级的学生，试着为一个强大的的平台公司去设计平台，就像像我们问这个小学生：“如果这家公司什么资源都有，那你会做出个什么东西来？” 一样。

这里请不要误解我——我知道一个事实，dev-rel 团队为了发布这些API曾经不得不去“搏斗”。据我所知，这个团队很不错，因为他们知道什么是平台，并且他们如英雄般努力挣扎地要做出来，然而遇到的却是“平台冷漠”的环境，难听点还是那种有敌意的环境。

我只是在直白地描述出一下 developers.google.com 在外人眼里是什么样子。它看起来很幼稚。Maps APIs在哪呢，老天啊？其中有些东西还是实验性的项目，我点进去看的APIs……他们都毫无价值。他们很明显都是些真正的狗食。甚至都称不上是好的有机食品。跟我们内部APIs比起来，他们全部简直就是猪屎马粪。

当然，也不要错误地理解我对Google+的看法。他们还不算是最差的。这是文化氛围的事。我们现在做的简单来说就是要进行一场战争，是一场失败很多的少数的平台派和那些强大的信心坚持的产品派的战争。

那些从头到尾明白理解供外部可程序化的平台概念的团队都是受压迫的人——Maps跟Docs团队浮现在我脑海中，而且我也知道GMail是这个方向的先头部队，但是他们很难得到资金注入，因为这不是我们文化的一部分。Maestro的资金完全没法和Microsoft Office开发平台的资金相比：就像小白兔和暴龙相比一样。Docs团队知道自己永远无法和Office竞争，除非他们能赶上Office的脚本能力，而且他们得不到他们相要的资源。我的意思是我假定他们没有，现在应用的脚本能力只在电子表格中有，而且没有为API设置键盘快捷键。在我看来，这个团队完全没有被重视。

具有讽刺意的是，Wave是个伟大的平台，愿他能安静地长眠。我们需要知道，做一个平台并不会马上给带来成功。平台需要杀手级应用。Facebook——他们供应了的涂鸦墙和朋友关系网等其他东西——则是Facebook平台的杀手级应用。但是，如果你说没有Facebook平台，仅有Facebook应用也能像今天这样成功，那么，这会是一个非常严重的错误。

你知道吗？人们总是在说Google的傲慢自大。我是个Google人，所以我和你一样当听到那些话都会觉得很愤怒。但总体而言，我们并不傲慢。我们大约99%不自大。我在文章开头时就写到——如果你回去看看—— 我是这样描述Google的“所有的事都做对了”。我们知道人们为什么要这么说我们自大，因为我们没有雇用他们，或是因为他们对我们的政策不爽，或是那一类的事情。他们推断出我们自大是因为这样会让他们心理平衡一些。（陈皓注：作者在这里的反话正说）

但是，当我们摆出那种我们知道怎么给用户设计出完美的产品的姿态时，你最好相信我，我们就是笨蛋。你可以说是自大，天真，或是别的什么，无所谓，但最终的结果就是我们干的很愚蠢。因为，这世界不可能有一个产品对所有人都是完美的。

你看，我们的浏览器居然不能让人设定默认的字号。这就是我们对Accessibility的公然冒犯。我的意思是，我总有一天会老的，我也会得老花眼，并会变瞎的。我的意思是我不会变瞎，但是如果你到了40岁，你的老花眼让你看不清近的东西。那么，字号的选择会成为生和死的问题：某用户就会被完全排除在产品之外。但是Chrome团队就是这么NB傲慢：他们想要开发出无需配置的产品，他们对此相当自豪，去你TMD是瞎子还聋子，管你是谁，在你剩下的日子每访问一个页面都按一下Ctrl-+吧。

并不仅是他们是第一个。问题是，我们是一家“产品”公司，一直一直都是。我们开发的最成功最有吸引力的产品——搜索引擎，那样巨大的成功让我们产生了很多定式和偏见。

• Amazon过去也是家产品公司，一道神秘的力量使得Bezos领悟到他们需要平台。那道神秘力量来源于，他们被 逐渐蒸发的市值逼到墙角了，不得不想方设法突围出来。但他当时所拥有的只有一群工程师和他们的一堆计算机……除非他们能变成印钞机……你可以看到他们是怎么搞出来AWS的，而不是像我们Google+一样事后诸葛亮。

• Microsoft从一开始就是个平台，所以他们有很多很多的实践。

• Facebook：我有些没看透。我不是专家，不过我很肯定他们一开始也是一个产品，并且成功了很长时间。所以我不知道他们什么时候开始转变成为平台的。应该是很久以前的事了，因为他们要成为平台后，Mafia Wars这玩意才会出现（而Mafia Wars也很老了）。

  也许，Facebook只是看一眼我们，就问到：“我们如何击败Google？他们少了什么？”

我们面对的问题非常的庞大，因为我们需要经过剧烈的文化转变后，我们才能迎头赶上。我们没有内部的SOA平台，所以我们外部也没有。这就是说，我们整个公司都“没有领会到”：产品经理没有，工程师没有，产品团队没有，没人领会到。就算是个别人有，比如你你有，那也相当于没有，除非我们在生死存亡的时候。我们不能这样不断推出产品，并装作我们以后会把这些产品转变成迷人美丽的可扩展式的平台。我们试过了，不行。

平台的黄金守则，“Eat Your Own Dogfood 吃自己的狗食”，换句话说，“先打造出自己使用平台，然后把它用在所有的地方”。你不能事后再做，那样做就太困难了——你去问问那些把MS Office平台化、把Amazon平台化的人。如果你放在后面做，那么你比一开始要花十倍的精力才能做对。你不能作弊，你不能让内部软件走秘密通道以取得特定的优先权限，不为什么，你必需从一开始就要解决这个问题。

我不是说现在做已经太迟了，但我们等的越长，我们就会越接近——“太迟了”。

老实说，我不知道这篇文章怎么收尾。我今天在这里说得太多了。因为这篇文章花了我6年时间。请包涵我言语冒犯之处，包涵我可能误解了一些产品，团队，或某个人。也许我们真的在开始做了很多平台方面的东西，只是我没看到。我只想说声对不起。

但是，我们现在开始必需把事做对了！

（全文完）

网易科技讯 4月30日消息，据国外媒体报道， 亚马逊公司和德克萨斯州的财务部门达成协议，从今年7月1日开始，亚马逊将会向德州开始缴纳营业税，另外根据这份协议，亚马逊将在德州境内建立工厂并创造2500个工作岗位。

之前德州政府曾尝试向亚马逊补征之前未缴的2.69亿美元的营业税，在这之后双方达成协议。根据协议，亚马逊同意开始缴纳营业税，并且将在今后的4年内在德州建立配送中心。

亚马逊在周五的季度报表中公布了这个协议。

据华尔街日报称，亚马逊现在缴纳营业税的州包括：堪萨斯州、肯塔基州、纽约州、北达科他州以及华盛顿州。到2016年至，亚马逊将会向包括德克萨斯州在内的另外7个州缴纳营业税。

据亚马逊2月1日提交的年度报表显示，它现在正在跟亚利桑那州政府部门谈判，亚利桑那州想向亚马逊征收未缴的5300万营业税。

在美国有若干个州已经开始考虑或已经采用法律手段，向类似亚马逊这样的跨州零售商征税。另外，亚马逊倡议建立一个新的联邦法案，以此来在全国范围内征收营业税。

另外今日股市收盘，亚马逊股价226.85美元。（包青格尔）

(本文来源：网易科技报道 )